Come Amazon è arrivata a questo punto

Scott Lewis

Questo post fa parte di Macro, la nostra serie su economia, lavoro e finanza personale in collaborazione con Hello bank!

Era il 1999 quando per la prima e ultima volta Jeff Bezos e Lee Scott si sono seduti insieme allo stesso tavolo. Amazon, il gigante delle vendite online di Bezos, era nata da appena cinque anni e due anni prima si era quotata in corsa ricavando 54 milioni di dollari e una valutazione complessiva di 438 milioni. Walmart, di cui Scott era il CEO, era già una multinazionale con punti vendita in Sud America e in Europa, incassava ogni anno oltre 150 miliardi di dollari e si avviava a diventare la più grande compagnia della storia degli Stati Uniti. Nel 1999, Walmart aveva appena lanciato il suo sito di e-commerce, e Scott aveva invitato Bezos nella sua casa in Arkansas per proporgli l'acquisto di Amazon. La chiacchierata era finita con un nulla di fatto dopo che Bezos aveva replicato offrendo invece di acquisire e gestire lui stesso il sito di Walmart.

Più di 15 anni dopo, i rapporti tra i due si sono rovesciati. Certo, Walmart è ancora il gigante mondiale della vendita al dettaglio e nel frattempo è diventata una delle più grandi aziende del mondo. Ma lo scorso 24 luglio, alla chiusura delle contrattazioni a Wall Street, è avvenuto il sorpasso: il valore di mercato delle quotazioni di Amazon ha toccato i 265 miliardi di dollari—30 miliardi in più di quelle di Walmart.

Ovviamente, non è detto che le azioni di Walmart rimarranno a lungo sotto quelle di Amazon. Ma quella di venerdì scorso è stata la conclusione di una rincorsa dal forte valore simbolico oltre che economico, iniziata proprio quando Bezos si era alzato da quel tavolo nel 1999. L'anno seguente, infatti, Bezos era stato nominato Person of the Year dalla rivista TIME—"l'e-commerce sta cambiando i modi in cui il mondo fa acquisti," si legge nella copertina che lo incorona—e aveva ottenuto finanziamenti per 2,2 miliardi di dollari, dando il via alla crescita esponenziale di Amazon che continua ancora oggi.

Il motivo per cui venerdì scorso il prezzo delle azioni di Amazon è cresciuto così tanto è stato un risultato superiore alle aspettative ottenuto dall'azienda nel secondo trimestre del 2015. Da 20 anni l'azienda di Bezos non registra profitti—come spiega spesso il CEO, il punto non è ottenere profitti nel breve periodo ma usare il denaro in entrata per continuare a investire sulla crescita della piattaforma nel lungo periodo in un ambiente digitale sempre più competitivo. Così, quando Amazon ha annunciato di aver registrato un profitto di 92 milioni di dollari nel periodo tra aprile e giugno 2015, la borsa ha esultato regalando alla compagnia una crescita del 14 percento, e a Bezos un aumento del proprio patrimonio personale di circa sette miliardi di dollari nel giro di poche ore.

I profitti di Amazon non sono certo paragonabili a quelli registrati nello stesso periodo da Walmart, pari a 30 miliardi di dollari, ma il punto è che Walmart ha smesso di crescere. Dal 2011, infatti, il fatturato di Walmart è cresciuto in maniera discontinua e meno del quattro percento l'anno, mentre i profitti sono aumentati a un tasso inferiore all'uno percento. Oggi Walmart genera circa 220mila dollari di profitto per ognuno dei suoi 2,2 milioni di dipendenti: cinque volte in meno di Amazon, che guadagna un milione di dollari per ognuno dei suoi 88mila lavoratori. Di conseguenza, per alzare i margini di profitto in futuro Walmart dovrebbe abbassare il costo del lavoro—cosa molto difficile da fare—e ridurre i prezzi dei fornitori. Amazon, invece, ottiene un profitto netto da ogni transazione che avviene sulla sua piattaforma, senza dover fare nulla.

Insomma, la convinzione comune a Wall Street è che la vendita online avrà un peso sempre maggiore sull'economia globale nei prossimi decenni. Oggi negli Stati Uniti le vendite online sono solo il sette percento di quelle totali, ma dominano già in alcuni mercati—come libri, elettronica, giocattoli e prodotti per l'infanzia—e a detta degli analisti la crescita costante della loro importanza in atto dal 2000 ad oggi è destinata a proseguire anche nei prossimi anni.

Amazon è pronta a dominare le future opportunità di business con un'aggressività al limite dell'abuso di posizione dominante: secondo quanto racconta Brad Stone nel suo The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon, Bezos avrebbe fondato un gruppo semi-clandestino interno all'azienda chiamato Competitive Intelligence, con l'obiettivo di acquistare ampi quantitativi di merce dagli altri siti di e-commerce misurando prezzi, qualità e velocità del servizio delle aziende concorrenti, per capire se esiste qualcuno che offre un servizio migliore di Amazon.

Un esempio eloquente è la vicenda di Quidsi, una startup fondata nel 2005 che permetteva a madri con bambini piccoli di organizzare senza sforzi il rifornimento di prodotti essenziali come pannolini, vestiti e passeggini. In pochissimo tempo, la società era cresciuta fino ad arrivare ad avere un fatturato annuale di 300 milioni di dollari, dominando completamente un settore di mercato, tanto da attirare le attenzioni di Walmart per un'acquisizione. La risposta di Amazon a questo successo non si era fatta attendere: sulla piattaforma di Bezos i prezzi dei prodotti trattati da Quidsi erano stati diminuiti del 30 percento, e i "pricing bot"—i software che monitorano continuamente i prezzi delle altre compagnie per aggiustare di conseguenza quelli di Amazon—erano stati programmati per seguire proprio quelli di Quidsi. L'aggressività della competizione di Amazon aveva spaventato gli investitori spingendoli a smettere di finanziare Quidsi, e di conseguenza Walmart aveva abbassato la propria offerta al di sotto delle richieste avanzate da Marc Lore e Vinit Bharara i fondatori di Quidsi. Così l'acquisizione era saltata.

A quel punto, Bezos aveva sferrato il suo attacco, convocando nella sede di Amazon Lore e Bharara—che lo idolatravano e lo consideravano un modello da seguire—per parlare di una possibile acquisizione. Nel bel mezzo della riunione a porte chiuse, l'ufficio marketing di Amazon aveva pubblicato un comunicato stampa per lanciare "Amazon Mom"—un servizio che prometteva l'invio di merce gratis e un ulteriore 30 percento di sconto per i clienti che vi si sarebbero iscritti. I dipendenti di Lore Bharara avevano provato a chiamarli per avvisarli, ma durante la riunione tutti i telefoni erano spenti: alla fine i due non avevano avuto altra scelta che vendere tutto proprio ad Amazon.

Niall Kennedy

Oltre alle sue controverse pratiche commerciali, giudicate da alcuni al limite della correttezza—un esempio è la recente protesta di numerosi editori e autori dopo che Amazon ha deciso di vendere tutti gli ebook sul suo sito allo stesso prezzo, nonostante il parere contrario degli editori, rendendo non disponibili per la vendita sul sito le corrispondenti versioni cartacee dopo le proteste degli stessi editori.

Inoltre, sono ben note le accuse di sfruttamento dei lavoratori mosse più volte ad Amazon, secondo cui i dipendenti dei suoi magazzini sarebbero soggetti a turni disumani, perquisizioni quotidiane e al divieto di parlare tra di loro durante l'orario di lavoro—accuse che Amazon ha sempre cercato di tenere nascoste, rifiutandosi sempre di rispondere alle domande sul tema dei giornalisti.

Al di là di questo, la chiave del successo di Amazon starebbe—almeno secondo la MIT Technology Review—nell'organizzazione del suo magazzino da un milione di metri quadri situato a Robbinsville, una piccola cittadina del New Jersey. Dal modo in cui è organizzato e gestito questo magazzino si può capire quale sarà il futuro dell'economia secondo Amazon: una stretta integrazione tra l'ancora insostituibile fattore umano e robot sempre più autonomi e intelligenti. Nel magazzino di Robbinsville, infatti, uomini e robot collaborano strettamente e senza interruzioni all'interno di un sistema altamente automatizzato.

Ogni prodotto in arrivo è identificato e catalogato grazie a un sistema dai visione computerizzata che ne calcola peso e dimensioni, inviando poi le informazioni al computer centrale. Gli scaffali sono appoggiati su robot che li trasportano muovendosi automaticamente in linea retta, riorganizzando il magazzino e avvicinandosi ai "colleghi" umani, incaricati di raccogliere i prodotti dagli scaffali e impacchettarli quando necessario. Questo sistema ha aumentato nettamente la produttività dell'impianto rispetto ai metodi tradizionali, in cui i dipendenti dovevano andare personalmente a cercare i prodotti richiesti sullo scaffale giusto. Una volta che gli umani sono in possesso dei prodotti da inviare, il sistema—conoscendone peso e dimensioni—fornisce loro scatole di dimensioni giuste e la quantità ottimale di nastro adesivo; prima dell'invio, il sistema valuta ancora una volta i pacchi per assicurarsi che il peso corrisponda al prodotto atteso al suo interno.

"Ci piace pensarla come una sinfonia di software, machine learning, algoritmi computerizzati e persone," ha dichiarato Kelly Cheesman, portavoce di Amazon. "E le persone sono una componente fondamentale: la tecnologia non avrebbe alcuna utilità se non ci fossero dipendenti che interagiscono con essa."

Eppure le strategie aziendali di Amazon fanno presagire un futuro in cui lo spazio destinato alle persone sarà ancora più ridotto. All'inizio di quest'anno, Amazon ha premiato con 20 mila dollari i creatori di un robot in grado di scegliere direttamente i giusti prodotti dagli scaffali, afferrarli senza romperli, trasportarli e impacchettarli. Questa tecnologia non sarà subito utilizzata negli impianti ma ci sono tutte le prospettive per un'ulteriore innovazione negli anni a venire, dopo test e miglioramenti che saranno intrapresi dalla Kiva Systems, la compagnia di robotica avanzata acquistata da Amazon nel 2012.

Inoltre, a questa nuova tecnologia andrà ad affiancarsi quella dei droni, il vero grande cambiamento immaginato da Bezos. L'idea—annunciata l'1 dicembre 2013—è quella di garantire la consegna della merce entro 30 minuti dall'acquisto, utilizzando dei robot volanti piazzati in posizioni strategiche. Dato che si tratta ancora di una tecnologia sperimentale, per ora quest'innovazione non ha avuto vita facile sia per questioni pratiche che per motivi legali.

Giusto ieri, nel corso di una conferenza organizzata dalla NASA, il manager di Amazon Gur Kimchi ha svelato il piano ideato dalla compagnia per aggirare questi problemi. Secondo Kimchi, tutti i droni in circolazione saranno connessi a una rete centralizzata, che ne guiderà i voli in tempo reale per evitare qualsiasi rischio di collisione. Sotto i 60 metri di altezza viaggerebbero solamente droni a bassa; tra i 60 e i 120 metri ci sarebbe poi una sorta di autostrada per i droni a cui potrebbero accedere solamente robot dotati di una speciale tecnologia anti-collisione per impedire incidenti con altri droni, uccelli o altri ostacoli imprevisti; tra i 120 e fino i 150 metri infine ci sarebbe uno spazio vuoto tra l'altitudine riservata ai droni e quella riservata agli aeroplani.

"Entro i prossimi dieci anni," ha spiegato Kimchi, "nello spazio aereo sotto i 120 metri ci sarà un numero di voli infinitamente più alto degli 85 mila aeroplani che oggi si muovono ogni anno nei cieli degli Stati Uniti." Benvenuti nel futuro secondo Jeff Bezos.

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